Ông Tony Chew là một trong những nhà đầu tư nước ngoài tiên phong tại Việt Nam.

Năm 1997, khi KFC, tên đầy đủ Kentucky Fried Chicken, được ông Chew Leong Chee, doanh nhân người Singapore, lúc đó là chủ tịch của công ty Nước giải khát Quốc tế IBC (nhà sản xuất nước ngọt Pepsi Cola tại Việt nam) đưa vào Việt Nam, thị trường vẫn còn hoàn toàn xa lạ với khái niệm nhà hàng dịch vụ ăn nhanh, hay được gọi là “fast-food”. Trải qua rất nhiều nỗ lực, ông Chew (được biết đến nhiều hơn với tên tiếng Anh Tony Chew) mới xin được giấy phép mở cửa hàng với vốn đầu tư của một liên doanh nước ngoài. KFC trở thành thương hiệu nhượng quyền đầu tiên tại Việt Nam.

Cửa hàng nhượng quyền KFC đầu tiên được mở tại tòa nhà Saigon Super Bowl, khu phức hợp giải trí, mua sắm đầu tiên tại thành phố Hồ Chí Minh, gần sân bay Tân Sơn Nhất. Trải qua 17 năm, KFC Việt Nam (KFCV) nay đã có gần 140 nhà hàng trên 18 tỉnh thành, với 4.000 nhân viên trên cả nước. Xét về số nhà hàng, KFCV chỉ đứng sau chuỗi Lotteria, một chuỗi nhà hàng ăn nhanh khu vực có nguồn gốc Hàn Quốc.

Mất đến 7 năm, KFCV mới đạt điểm hòa vốn và bắt đầu có lãi, nhưng con đường cũng vẫn chưa hết chong gai: Giờ đây KFCV đang phải cạnh tranh với hơn một tá thương hiệu nhà hàng dịch vụ ăn nhanh khác, trong đó có những tên tuổi khổng lồ như McDonald’s và Burger King. Trong vòng 3 năm qua, số lượng cửa hàng trên thị trường nhượng quyền F&B đã tăng khoảng 200%. Thị trường cạnh tranh khốc liệt hơn nhiều trong khi những thách thức mà KFCV gặp phải trong giai đoạn đầu khai phá thị trường, như tìm kiếm địa điểm tốt, xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp… vẫn còn đó.

“Kinh doanh là thế, luôn luôn đầy thử thách. Bạn phải đối mặt với nó,” ông Chew chia sẻ, trong một buổi phỏng vấn tại trụ sở chính của công ty Asia Resource Corporation mà ông làm chủ tịch, tại Singapore.

Để thấy ông Chew, chủ tịch của KFCV, và những nhà đầu tư vào KFCV đã kiên nhẫn thế nào, chỉ cần nhìn vào chặng đường dài mà họ đã đi qua. KFCV vào thị trường Việt Nam cuối năm 1997, tâm điểm của cuộc khủng hoảng tài chính châu Á, một thời điểm hoàn toàn không thuận lợi. Đối tác phía Việt nam của ông, nắm 30% cổ phần trong KFCV là công ty Thiên Nam. Nhìn lại thời gian này, ông Chew bật cười: “Chúng tôi mất rất nhiều thời gian chuẩn bị, vì lúc đó rất khó để có được giấy phép đầu tư nước ngoài trong lĩnh vực nhượng quyền. Khi có được giấy phép, thì chúng tôi phải làm thôi”.

Thương hiệu nhượng quyền đầu tiên gặp phải vô số khó khăn ở thị trường Việt Nam: phải thay đổi nhận thức của người tiêu dùng ở một thị trường mới hoàn toàn xa lạ với nhà hàng ăn nhanh. Thị trường bất động sản bán lẻ thời điểm đó còn rất nguyên sơ, nên KFCV thay đổi cách làm, thay vì tìm cách mở ở những trung thương mại và siêu thị đông đúc, họ tìm những ngôi nhà phố có vị trí tốt. Trong 7 năm đầu, KFCV phát triển rất chậm: mỗi năm họ chỉ mở được một cửa hnagf mới. Chỉ tới khi thị trường bất động sản bán lể chuyển động vào đầu thập niên 2000, KFCV mới đạt được mức độ tăng trưởng nhanh hơn, xây dựng được số lượng cửa hàng lớn cần thiết cho mô hình kinh doanh này có thể sản sinh lợi nhuận. Số lượng lớn cần thiết ở đây, theo ông Chew, là ít nhất 20-3- cửa hàng.

Nhưng “họa vô đơn chí”, ngay khi KFCV bắt đầu đạt tới điểm hòa vốn, thì họ lại gặp chuyện khác. Dịch SARS xảy ra đầu năm 2003 khiến cho người dân e ngại đi ra khỏi nhà, do đó doanh số của KFCV giảm từ 3 đến 9%. Nhưng khủng hoảng lớn hơn xảy ra vào cuối năm 2003, khi có dịch cúm gà, một đòn rất mạnh vào KFC vốn có món chủ đạo là gà chiên. Doanh số của KFCV giảm 50% trong tháng 1.2004, và họ bắt buộc phải đóng cửa tất cả các cửa hàng trong vòng 2 tuần sau khi Chính phủ đưa lệnh cấm vận chuyển gia cầm. KFCV đối phó với tình thế bằng việc tạo ra thực đơn mới với các món ăn không từ gà, như tôm, cá viên chiên, bánh mì kẹp tôm, hot dogs, mì ống… Nhờ vậy, doanh thu phục hồi trở lại trong tháng 3 năm đó.

Trong khó khăn nảy sinh cơ hội. Ông Chew cho rằng chính dịch SARS và cúm gà đã tạo một bước ngoặt cho KFCV, vì chuỗi nhà hàng nhân cơ hội đó chứng minh được chất lượng sản phẩm của  mình. Để khuyến khích người dân tiêu thụ gà trở lại, các quan chức nhà nước tham gia ăn món thịt gà chiên tại KFC, những hình ảnh này được truyền rộng rãi trên truyền hình. Thay vì tẩy chay thịt gà, người tiêu dùng đi tìm thịt gà có nguồn gốc sạch và có chứng nhận, một thế mạnh của KFC. “Cho đến tận hôm nay, KFCV tiếp tục tạo ra tiêu chuẩn cao về vệ sinh an toàn thực phẩm… Nếu chúng tôi giữ vững được vị trí này, chúng tôi có thể vượt qua những nỗi sợ về vệ sinh thực phẩm và những khủng hoảng khác. Nhưng điều này đòi hỏi phải luôn cảnh giác”, ông Chew nói.

Bên cạnh món ăn chủ lực là món gà rán truyền thống, KFCV cũng địa phương hóa thực đơn để thu hút khách. Cứ vài tháng KFC ra một món mới để tạo cảm giác mới. Các món mới này có thể tồn tại vài tháng, hoặc hơn, sau đó sẽ biến mất, và thay thế bằng những món mới khác xoay quanh trục là các món gà rán truyền thống. Sau 7 năm, khi bắt đầu có lãi, KFC đẩy nhanh tốc độ mở cửa hàng và trở thành chuỗi nhà hàng nhượng quyền quốc tế có số cửa hàng lớn nhất tại Việt Nam (nếu không kể Lotteria, một thương hiệu khu vực).

Khi tình hình thuận lợi hơn cho KFC, cũng là lúc kinh tế rơi vào chu kỳ đi xuống từ cuối năm 2008. Nhưng đó cũng chỉ là một phần khó khăn. Thách thức lớn hơn nữa là làn sóng mạnh mẽ các thương hiệu nhượng quyền nước ngoài đang mở rộng sự có mặt trên thị trường trong vòng 2-3 năm qua. Đáng kể nhất là sự xuất hiện của các thương hiệu nhượng quyền do tập đoàn Xuyên Thái Bình Dương của gia đình doanh nhân Jonathan Hạnh Nguyễn đầu tư, với các thương hiệu Burger King, Domino’s Pizza, Popeyes, Dunkin’ Donuts. Một vài cửa hàng của KFC đã nhanh chóng bị thay tên đổi chủ chuyển mặt bằng cho những thương hiệu mới đến này, như trường hợp một cửa hàng lớn của KFC tại quận 7, TP.HCM đã bị Burger King thuê lại với giá 10 ngàn đô la Mỹ mỗi tháng.

Thương hiệu Lotteria của Hàn Quốc, vào Việt Nam năm 1998, chỉ sau KFC một năm, có mức giá hợp túi tiền người tiêu dùng cũng phát triển rất mạnh, đã đạt 187 cửa hàng.

“Thị trường phát triển quá nhanh, và đang đối mặt với tình trạng bão hòa cửa hàng, khi rất nhiều tên tuổi mới tham gia, cộng với sự mở rộng một cách hung hăng của các thương hiệu đã có mặt trong những năm gần đây”, ông Chew nhận xét. “Tình hình còn tệ hơn khi đà tăng trưởng nền kinh tế Việt Nam bị chậm lại cùng với sức mua của người tiêu dùng từ quí 2 năm 2012. Hãy hình dung cuộc cạnh tranh thế này: năm 2010 có 9 thương hiệu với 214 nhà hàng, thì đến cuối năm 2013 đã có 13 thương hiệu với 604 cửa hàng”.

“Không riêng gì Việt Nam, tất cả các nước châu Âu đều đang là ‘chiến trường’ trọng yếu của các thương hiệu lớn”, ông Harish Babla, giám đốc phát triển quốc tế của nhuongquyenvietnam.com, công ty chuyên nghiên cứu và cung cấp dịch vụ nhượng quyền, cho biết. Ông Babla cho rằng, ưu tiên hàng đầu của các thương hiệu nhượng quyền là tốc độ mở cửa hàng để chiếm lĩnh vị trí kinh doanh tiềm năng tốt. Họ cần có một quy mô số lượng cửa hàng đủ để đảm bảo cho mô hình kinh doanh có lãi, và từ đó nhân rộng nhanh hơn bằng chiến lược nhượng quyền thương mại. Quy mô tối thiểu của mỗi chuỗi tùy thuộc vào qui mô đầu tư từng cửa hàng và hệ thỗng hỗ trợ tại văn phòng chính.

Các thương hiệu nhượng quyền trên thị trường đang cạnh tranh với nhau không chỉ về thị phần mà cả địa điểm và nhân lực quản lý giỏi. Tình trạng lấy người của nhau, trước năm 2010 không có, thì nay đã trở thành một vấn đề nổi cộm giữa các doanh nghiệp. Ông Chew cho biết năm 2013 không phải là năm tốt với KFCV: trong khi giá thuê cửa hàng tăng, mức lương tối thiểu tăng, sức tiêu dùng lại không tăng tương đương.

Trước cục diện mới này, KFCV đang chọn một chiến lược phát triển thận trọng, cách mà họ đã làm từ trước tới nay. KFC không định chạy đua mở cửa hàng nữa, mà tìm cách sắp đặt lại vị trí các cửa hàng hiện hữu, chọn vị trí tốt hơn trong khi cùng lúc nâng cấp cửa hàng. Công ty này đang làm mới khoảng 20 cửa hàng.

Mặc dù vậy, ông Tony Chew và những nhà đầu tư vào KFC không tỏ ra nản chí. Với bề dày hơn 20 năm kinh doanh tại Việt Nam và còn lâu hơn như vậy ở các nước trong khu vực, ông Tony Chew là một doanh nhân thấu hiểu thị trường với những bước chuyển động khó lường của nó. Hiện nay, doanh thu trung bình hàng tháng của mỗi cửa hàng KFCV đạt từ 30 đến 40 ngàn đô la Mỹ (cửa hàng ở các thành phố lớn có doanh thu lớn hơn nhiều so với cửa hàng ở các đô thị nhỏ).

Mức doanh thu này không lớn, đặc biệt so với lượng khách 400 ngàn người đổ vào cửa hàng McDonald’s trong tháng đầu tiên. Ông Chew nhìn hiện tượng này một cách bình tĩnh. “McDonald’s Việt Nam có một cửa hàng rất lớn, và đó là cửa hàng đầu tiên. Mười cửa hàng đầu tiên sẽ không có vấn đề lớn. Từ từ, sự hào hứng sẽ giảm đi”.

Ông Tony Chew là người đưa Pepsi Cola vào Việt Nam năm 1994 thông qua liên doanh IBC mà trước đó ông giữ vai trò chủ tịch HĐQT đến năm 1994, với 50% vốn phía Việt Nam, và 50% vốn phía Singapore. Ông Chew thành lập câu lạc bộ Doanh nghiệp Việt Nam – Singapore năm 1994 và đóng vai trò chủ tịch đến tận năm 2000. Năm 1996, Singapore trở thành nước có vốn đầu tư nước ngoài lớn nhất tại Việt Nam và giữ vị trí này trong vài năm liền. Ông Chew cũng là nhà đầu tư vào Pepsi Cola tại Philippines. Các khoảng đầu tư của ông trải rộng các nước Đông Nam Á. Ngoài KFCV, ông còn đầu tư vào Del Monte Pacific (Philippines), Hua Feng Paper Mill (Trung Quốc) và Jetstar Asia. Ông Chew cũng ngồi trong hội đồng quản trị của Keppel Corp, công ty nằm dưới sự kiểm soát của quỹ Temasek thuộc chính phủ Singapore. Ông Chew thoái vốn hoàn toàn khỏi IBC năm 1999 khi Pepsi Co International tăng vốn đầu tư vào Việt Nam trong cuộc cạnh tranh với Coca Cola.

Bắt tay với những đối tác kinh doanh chia sẻ được tầm nhìn, ông Chew có chiến lược mua những công ty nhỏ, yếu để cải tạo về quản trị, biến chúng thành những công ty sinh lời. “Kiếm tiền từ các công ty là một mục đích, nhưng quan trọng hơn cả là phải để lại những công ty mạnh khỏe”.

Thuộc thế hệ nhà đầu tư nước ngoài đầu tiên vào Việt Nam, giờ đây ở tuổi 67, ông Chew có sự kiên nhẫn mà không phải nhà đầu tư nào cũng có được. Những năm đầu thập niên 1990, để bay từ Singapore tới TP. HCM, ông Chew phải quá cảnh Bangkok. Các nhà đầu tư nước ngoài tới Việt Nam còn rất ít và thường chạm mặt nhau trên những chuyến bay đó. TP. HCM chỉ có một vài khách sạn nhỏ – ông Chew vẫn nhớ khách sạn cao cấp đầu tiên là Saigon Floating Hotel – khách sạn trên một con tàu.

Khi nhìn lại quãng thời gian này và đánh giá những thách thức trước mắt tại thị trường Việt Nam, ông Chew tỏ ra bình thản. “Kinh doanh, đối với tôi, luôn luôn là chiến lược dài hạn. Cần phải xây dựng một đội ngũ quản trị thật mạnh, được đào tạo tốt với những kiến thức và kỹ năng quản trị tốt, một hệ thống tài chính mạnh.

Chúng tôi luôn đảm bảo các nhân viên hiểu rằng có mô hình quản trị doanh nghiệp tốt, một hệ thống kiểm soát chặt chẽ, thì công ty mới bền vững”.

Cái nhìn dài hạn như vậy đang được áp dụng tại KFC. Nhìn về dài hạn, KFCV vẫn thấy còn tiềm năng cho sự tăng trưởng cửa hàng tại đây. KFC có tới 500 cửa hàng tại Malaysia, nơi dân số chỉ có 30 triệu người. Tại Trung Quốc, KFC đã vượt qua McDonald’s. Chuỗi nhượng quyền này tin tưởng vào vị trí và giá trị thương hiệu của họ trên thị trường Việt Nam. Người đứng đầu công ty cho rằng nền kinh tế Việt Nam, sức mua của người tiêu dùng và tầng lớp trung lưu sẽ tiếp tục tăng trưởng về trung và dài hạn. Về ngắn hạn thì sao? Ông Chew mỉm cười: “Sẽ mệt đấy!”

Theo Forbes VN

P/s: Bạn cần mua thiết bị bếp cho nhà hàng, khách sạn, quán ăn vui lòng truy cập www.lamaca.vn – tới 90% thiết bị có sẵn tại Showroom